Por ter fundado a ENORA Leaders aos 25 anos, posso dizer que até hoje tenho "a vantagem" de ter uma idade muito próxima da média do time que trabalha comigo, o que me permitiu um alinhamento interessante com as necessidades da Geração Y.
Porém, 7 anos atrás a desvantagem se encontrava no fato de ser uma empresa ainda incipiente e como consequência o fator de atratividade e de retenção de talentos eram criticamente baixos.
Tive que rapidamente aprender alguns princípios para superar o altoturn over e garantir o crescimento da operação para superar a fase de start up,caminhando assim para um nível mais maduro, reduzindo por consequência o turn overgradativamente.
Estes princípios são:
1. Reduza o tempo para entrega... acelere as promoções.
Quando tomo a decisão de contratar alguém para meu time, sempre considero que a pessoa vai levar cerca de 6 meses para começar a entregar com maior autonomia para a empresa.
Quer dizer, é claro que exitem variações dependendo da experiência anterior do candidato, mas antes dos primeiros meses o investimento da empresa no funcionário é maior que sua entrega de valor para a organização.
Uma prática que tenho utilizado ao longo dos anos é tirar as pessoas de sua zona de conforto, entregando logo no começo grandes projetos para que sejam protagonistas, garantindo sempre que tenham alguém sênior apoiando e garantindo que não "faça uma besteira que possa arriscar a operação".
Mentoring nessa fase é muito importante, então é necessário ter alguém ensinando e direcionando a pessoa de perto, mostrando o como fazer e o que não fazer --- inclusive já transferindo rapidamente a cultura da organização. Como resultado deste processo, após 3 meses de trabalhoa pessoa acha que fez aniversário já na companhia.
Superados estes desafios originais, fica mais fácil já acertar com o funcionário uma promoção ou simplesmente um reajuste no salário, desde que atinja determinados resultados baseado no plano de trabalho que traçaram em conjunto. Assim, mantém-se o profissional focado, vendo que está crescendo rápido e se superando – ter quick wins, ou vitórias de curto prazo, é fundamental para a motivação não apenas nestes primeiros momentos, mas para toda a carreira dos colaboradores com este perfil "Y".
Eu nunca contrato a pessoa pela sua pretensão salarial... porém reajusto o valor para aquele que gostaria, após ele provar durante estes primeiros 6 meses que vale o que pediu -- isso é meritocracia.
2. Talento satisfeito, talento retido
Não se retém um jovem profissional hoje somente por status, salário ou cargo - isso ainda funciona como aponta a pesquisa da Carreer Builder, mas não é o mais importante para o médio prazo .
Retém-se por identificação com o que a companhia faz (missão) e como ela faz (cultura), por vislumbrar crescimento e aprendizado acelerado. Esses fatos foram encontrados nesta pesquisa de 2011, feita pela Box 18-24, chamada "O sonho Brasileiro", realizada com jovens entre 18-24 anos, "ter um motivo" no que fazem é o principal ponto desta geração.
Prover um clima favorável, ou seja, um ambiente de trabalho com interação junto aos colegas e transparência nas relações são obrigações do gestor, e não do RH... ele é quem dá os bons exemplos, é quem tem que jogar junto para promover aprendizagem e um clima favorável para reter os talentos, pensa em um plano para o crescimento de cada um, faz o talento sentir-se especial, permitindo que o substitua em reuniões, vá à treinamentos e eventos, fale em nome da empresa e realize um projeto importante para ele.
Com o tempo aprendi que a própria aplicação da pesquisa de clima melhora o clima...todos querem ser ouvidos, colaboradores jovens e mais sêniores.
3. Get the wrong people OFF the bus. (Tire as pessoas erradas do ônibus)
Lembro-me da primeira vez que li a famosa frase sobre o ônibus do Jim Collins, enquanto eu estava montando um Business Plan para a empresa que eu trabalhava nas Filipinas. A frase como escrita no livro "Feitas para Durar" (1994) ou "Built to last" dizia: "Primeiro você coloca as pessoas certas no ônibus; depois você encontra os assentos corretos para elas".
Ele reescreveu esta frase em seu segundo livro "Feitas para vencer" (2001), Collins adicionou também o trecho "Primeiro você coloca as pessoas certas no ônibus; depois você retira as pessoas erradas do ônibus; e por fim, você encontra os assentos corretos para elas".
Temos uma cultura mais paternalista no Brasil, ou seja, tentamos sempre proteger as pessoas. Contudo, manter a pessoa no trabalho somente por “pena” ou "amizade" é até uma injustiça com aquele indivíduo que poderia ser mais feliz e realizada profissionalmente em outra função.
Agora, um ponto que pensamos pouco é que, os colaboradores ruins desmotivam os bons, sobretudo se são todos compensados ou recompensados de forma igual. Assisti a uma entrevista uma vez com Jack Welch (ex-CEO da GE, considerado o maior gestor do século XX) em que ele curiosamente dizia que quase deixou a GE ao final de seu primeiro ano trabalhando lá. O motivo foi que, após 1 ano de trabalho seu chefe o chamou e entregou a ele um cheque de U$ 1.000,00 como bônus, parabenizando-o pelo seu excelente trabalho.
Ao voltar a sua mesa, Jack descobriu que seus colegas também haviam ganho o mesmo cheque. Como ele julgava a performance de 2 dos 3 colegas “medíocre”, ele disse: “A partir daquele momento, passei a odiar aquelas mil dólares. Aqui não é lugar para mim que faço mais do que os outros.”
E resolveu sair da companhia. Bem, como sabem, ele acabou não saindo da companhia, mas este conceito de "não manter funcionários ruins" fez inclusive com que Jack, mais tarde implantasse a regra do 20-70-10, em que os top 20% dos colaboradores em termos de desempenho eram promovidos, 70% mantidos onde estavam e, em uma curva forçada, os 10% com performance inferior eram convidados a se retirar da empresa (veja vídeo de 3 min. abaixo em que Jack explica este método).
Portanto, tenham coragem para tomar as decisões corretas e manter motivados estes talentos que já estão entrando na empresa pensando em sair. Sua participação ativa no relacionamento com o time será o fundamento para a retenção destes Talentos Y.
João Marcelo Furlan
Enora Leaders, empresa de consultoria em desenvolvimento organizacional, Vice- Presidente de Desenvolvimento e Expansão Regional da Associação Brasileira de Recursos Humanos para o estado de São Paulo (ABRH-SP) e criador do blog “Liderama”. linkedin: br.linkedin.com/in/joaofurlan. site: www.enora.com.br Fone: 19 3365-0080.