O Tecelão, o Camponês e o Pregador - Coluna Liderança por João Marcelo Furlan

January 27, 2015

Um diário fotográfico das lições de minha peregrinação pelos 3 maiores líderes inspiradores da não-violência, por João Marcelo Furlan

“Eu quero que vocês falem que eu tentei amar e servir a humanidade.”
- Martin Luther King Jr, 2 de Fevereiro de 1968

No último mês de Novembro, passei por um dos momentos mais emocionantes de minha vida: cheguei ao fim de minha peregrinação em 2014 para conhecer meus ídolos, os 3 maiores líderes da não violência de todos os tempos. Eu comecei esta saga, com uma grande vontade de entender o que seria a essência que transforma uma pessoa em um líder, um líder em uma lenda.

Livraria ao lado do local de nascimento do Dr. King em Atlanta. Os 3 líderes sempre aparecem juntos.

Em Janeiro, comecei as viagens visitando a casa e túmulo de Gandhi na belíssima Nova Delhi, Índia. Em Abril, tive a oportunidade de conhecer com minha esposa a ilha de Robben, próximo à cidade do Cabo, África do Sul, em que Mandela ficou aprisionado por 18 dos 27 anos de seu encarceramento. Finalmente, atingi na primeira semana de Novembro e véspera de meu 33º aniversário, à casa onde Martin Luther King nasceu, seu túmulo e a igreja de Ebenezer em que ele pregava, na cidade de Atlanta, GA.

Ao estudar suas vidas e conquistas, consegui finalmente estabelecer alguns pontos em comum entre eles –1) Uma grande visão de mudança, 2) Perseverança e 3) Integridade

Antes de discorrer sobre estes 3 pontos, gostaria de trazer a você uma pequena introdução e contexto sobre a vida de cada um deles, para explicar inclusive o apelido que dei neste artigo a cada um deles.

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O Tecelão - Mohandas Karam Chand Ghandi – visitado em Janeiro de 2014

Mahatma, que quer dizer “Grande Alma”, nasceu em uma família de classe média na Índia. Após estudar Direito na Inglaterra - teve a oportunidade de trabalhar na África do Sul. Ele ficou totalmente desesperado quando viu que seus conterrâneos Indianos enfrentavam o Apartheid naquele país e começou a lutar pacificamente, utilizando os ensinamentos do conceito hindu de Satyagraha – a verdade consistente – contra o regime. Após 20 anos na África do Sul, ele se mudou para a Índia, onde começou, dentre tantas outras iniciativas para se libertarem , o movimento para restaurar a “roda de tecer” de forma que os indianos voltassem a produzir seus tecidos novamente e se liberassem economicamente da necessidade de importar tecido manufaturado da Inglaterra. Para inspirar o povo indiano a recuperar o hábito de utilizar a Charka (roda de tecer tradicional) para produzir fios de lã tornou-se o treinador em workshops que estabeleceu ao redor do país para ensinar a técnica. Ele foi também o exemplo ao usar somente roupas feitas com fios originários deste processo. Por este motivo, o nomeei afetivamente de o Tecelão.

O quarto de Gandhi até o final de sua vida, demonstrando seu total desapego com conforto e consumismo.

O Camponês – Nelson Rolihlahla Mandela – visitado em Abril de 2014

O Madiba (nome do clan que ele fazia parte) ou Tata (pai) cresceu em tribos Xhosa em diferentes regiões da Africa do Sul. Como membro de uma família nobre e protegido pelo rei após a morte de seu pai, ele teve a oportunidade para estudar direito (assim como Gandhi) e advogar.Quando ele se juntou ao partido ANC (African National Congress), começou sua vida na política, ganhando grande popularidade em lutar contra o apartheid. Como um resultado, ele experimentou 27 anos na prisão. Ele é o camponês, já que valorizou e honrou durante toda a vida suas origens na África nativa, o que lhe deu força para lutar pelos direitos civis. Nelson Mandela recebeu o prêmio nobel em 1993.

Dede, nosso guia durante a visita ao museu da prisão de Roben Island. Ele disse a mim que suas maiores lições durante o tempo na prisão foram disciplina e paciência.

Foto tirada na prisão de Robben Island

O Pregador – Martin Luther King, Jr – Visitado em Novembro de 2014

Dr. King herdou o gospel de seu pai, um ministro da igreja batista e sofreu preconceito e segregação durante sua infância e juventude. Quando cresceu, teve a oportunidade de estudar teologia sistemática na Universidade de Boston. Influenciado pelo ativista afro-americano Bayard Rustin, ele acabou conhecendo do Satyagraha de Gandhi e visitou a Índia para estudar mais sobre o movimento em 1959.

Ele voltou determinado a implementar Técnicas de Não Violência como a única forma contra a segregação nos Estados Unidos, de forma oposta a muitos outros líderes afro-americanos naquela ocasião, que sugeriam formas violentas para opor a hegemonia política e econômica dos euro-americanos.

Ele voltou para Atlanta para assumir a liderança da Conferência Nacional de Liderança do Sul (SNLC) como sua principal plataforma na política. Honrosamente, o chamo de Pregador, já que ele usava o Gospel em todos os seus discursos, até seu assassinato em Memphis, em 1968.

Dr. King ganhou o prêmio Nobel de 1964.

O último sermão de Martin Luther King
https://www.youtube.com/watch?v=lQbLW9mDdbI

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Como mencionei anteriormente, estudando suas vidas e conquistas, consegui finalmente estabelecer os 3 pontos em comum que os levou a inspirar pessoas ao longo das décadas

1. Uma grande Visão de Mudanças

Todos os 3, em algum momento, ganharam um nível de consciência social.

Isso os levou a ver e acima de tudo acreditar em uma imagem de um futuro melhor para eles e seu povo dentro de um novo paradigma, onde liberdade e mais especificamente, um tratamento justo como cidadãos iguais como sua maior demanda.

Por exemplo, a visão de Mandela de que o Apartheid poderia realmente acabar de forma pacífica, o fez mobilizar 2 ou 3 gerações de Sul Africanos em direção à mudança, assim como forneceu a ele combustível tanto mental quando fisicamente durante seus anos na prisão.

Em nosso ambiente de negócios, uma comparação com estes grandes líderes inspiradores seria o Jack Welch na GE, já que ele realmente acreditou que poderia mudar a cultura de um conglomerado centenário... e o fez.

LIÇÃO CHAVE– Acredite em grandes mudanças que afetarão para melhor as pessoas em sua organização. Elas irão segui-lo.

[Martin Luther King´s birth house taken at National MLK Historic site in Atlanta]

2. Perseverança – comprometimento total com a Visão

Gandhi iniciou em 1906 com o uso do termo SATYAGRAHA ou “insistência na verdade” para definir sua crença e abordagem da não violência para superar a ocupação Britânica. Tanto Mandela quanto Dr. King foram na verdade inspirados por ele a um ponto que ambos visitaram a Índia para conhecer melhor seus métodos.

As técnicas de não violência requereram que as pessoas se submetessem a todos os tipos de humilhação possíveis a um ser humano. Milhões de manifestantes foram mortos e os 3 líderes foram presos, sendo que dois deles foram assassinados. Perseverança significa ter um enorme comprometimento como metas de longo prazo, ou com esta visão.

Uma analogia com nosso ambiente atual de negócios seria a crença de Steve Jobs em fazer algo realmente focado em uma experiência para o cliente, independentemente de qualquer outra coisa. Ele continuou fazendo isto, mesmo nos anos em que foi forçado a deixar a presidência da Apple (1986-1995), inovando em outras companhias como Pixar e NeXT.

LIÇÃO CHAVE– persista na Visão. Grandes mudanças podem levar a grandes dificuldades mas mantenha-se firme.Você ganha respeito das pessoas mostrando que você é determinado e perseverante.

Gandhi utilizing the Charka: picture taken at Ghandi´s house in New Delhi

3. Integridade e Humildade

Todos os 3 são pessoas que se voltavam muito para seus valores e princípios, como liberdade e fraternidade. Gandhi baseou suas crenças no Hinduísmo, apesar de ter sido sempre curioso sobre diferentes religiões, especialmente durante seu tempo em Londres.

As crenças de Mandela vieram sobretudo de sua infância tribal, como o conceito de Ubuntu (algo como generosidade, as pessoas existem a partir da ajuda que dão uns aos outros) e ele também era um Metodista. Mas de todos os 3, o mais proeminente em religião por si foi o PhD em Teologia, Dr. Martin Luther King, um ministro da Igreja Batista, que comumente usava Deus em seus discursos.

Além disso, eles eram pessoas que demonstravam humildade, o que lhes permitia ser muito próximos de seus seguidores. Gandhi chegou a um nível tão alto de desapego, que ele chegou inclusive a diversas vezes a massagear as pernas de portadores de lepra.

Trazendo este ponto também de volta para nosso ambiente de negócios, eu tenho gostado muito de ver o comprometimento e discurso de Richard Branson, fundador do grupo Virgin, com Ética empresarial, inclusive criando uma competição entre “Empreendedores Éticos”.

LIÇÃO CHAVE – Pessoas seguem o que parece ser “o certo” para elas. Se elas sentem que você as representa, humildade irá assegurar a proximidade com seus seguidores de forma que estejam abertos para que sejam influenciados e inspirados por você.

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Um dos trabalhos mais difíceis dos líderes atualmente é implementar grandes mudanças nas organizações. Espero que estes 3 princípios o apoie muito em seus desafios e que, promova grandes mudanças junto ao time, de forma inspiradora e transformadora.

Um forte abraço e sucesso nesta jornada!
J.M. Furlan

Foto tirada com minha esposa na casa de Mahatma Gandhi em Nova Deli.

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Leve para sua empresa ou participe dos cursos da Enora baseado nas melhores práticas de liderança e gestão do mundo todo!

João Marcelo Furlan

Enora Leaders, empresa de consultoria em desenvolvimento organizacional, Vice- Presidente de Desenvolvimento e Expansão Regional da Associação Brasileira de Recursos Humanos para o estado de São Paulo (ABRH-SP) e criador do blog “Liderama”. linkedin: br.linkedin.com/in/joaofurlan. site: www.enora.com.br Fone: 19 3365-0080.

O que aprender com o Google sobre Intra Empreendedorismo - Coluna Liderança por Renato Fontana

January 11, 2015

Por Renato Fontana - Palestra ACIC (Associação do Comercio e Industria de Campinas)

Em homenagem à semana global do empreendedorismo, divulgaremos algumas práticas, nada tradicionais do Google, uma das empresas mais interessantes.

O Google é hoje um dos lugares mais “desejadas” para se trabalhar. Seu famoso clima organizacional descontraído, criteriosos processos seletivos, inúmeras soluções digitais, apps, gadgets e etc. São apenas alguns dos atributos tão valiosos que esta empresa tem para nos deixar fascinados.

A grande verdade, é que tudo faz parte de uma cultura intra empreendedora, onde a empresa incentiva os funcionários a criarem novas soluções baseadas no que eles enxergam como boas alternativas para que a empresa possa gerar maior resultado financeiro.

Das atividades divulgadas ao público, levantamos algumas que mostram o quanto o intra empreendedorismo é estimulado dentro do Google:

1- Cultura: Todos os funcionários técnicos têm que usar 20% do seu tempo de trabalho para desenvolver ideias e projetos baseados no que eles acham importante para a empresa e não para o que a empresa acha importante. Esta atividade estimula os insights dos funcionários para terem ideias inovadoras, onde o clima organizacional, propício para novos estímulos, alavanca o resultado de novos projetos. Esta prática foi responsável por diversos projetos altamente lucrativos, como o Gmail, por exemplo.

2- O Gmail: foi criado, em 2004, pelo funcionário #23 sozinho, em apenas 1 dia. A ideia de conseguir vincular anúncios direcionados aos temas e palavras chaves do email fez com que o Google conseguisse aumentar seu alcance de publicidade em um ambiente ainda não explorado por nenhuma outra empresa do segmento.
O lançamento com sucesso do Gmail, meses antes da abertura de capital do Google na bolsa Nasdaq, fez com que as ações da empresa retomassem uma inicial queda e aumentassem o valor prestes a abertura, e ajudasse a capitação final de 27 bilhões de dólares em seu primeiro dia de negociações.

3- Tomadas de Decisão: Alguns grupos do Google fazem reuniões durante sessões de caminhada pelas redondezas de seu campus de trabalho. O fato do cérebro aumentar a produção de endorfina durante os exercícios físicos, faz com que as pessoas sejam mais proativas e discutam de forma mais produtiva alguns assuntos enquanto praticam o exercício. Como a caminhada permite concentração no assunto e comunicação durante sua prática, se mostrou eficiente em reuniões ao ar livre. A produtividade das pessoas e as soluções extraídas destas reuniões se mostraram mais eficientes que as tradicionais e levaram os gestores a incentivar esta prática.

A principal mensagem que esses casos do Google nos transmitem é que existe um equilíbrio mútuo entre clima organizacional e intra empreendedorismo, onde um precisa do outro para ser melhor desempenhado.
O incentivo aos intra empreendedores deve acontecer primeiro, pois são as pessoas mais valiosas da empresa, já que geram mais resultado com menos recursos. Seguinte aos bons intra empreendedores, consequentemente geraremos um bom clima organizacional de forma orgânica e este clima alavancará o potencial dos intra empreendedores próprios intra empreendedores.

Estes profissionais, tão valorisados pelas empresas, são os grandes líderes e gestores em desenvolvimento. Quando eles têm liberdade - como os 20% do tempo incentivado dentro do Google - eles produzem muito mais resultado do que se os 20% deste tempo tivesse sido destinado às tarefas de rotina.

Recentemente dei uma palestra sobre o tema, na ACIC (Associação do Comércio e Indústria de Campinas) e deixei alguns slides disponíveis no artigo do link abaixo:
http://www.enora.com.br/artigos/o-intra-empreendedorismo-para-aceleracao-de-carreiras

Outros documentários tão famosos sobre o Google já foram feitos por diversos canais de televisão, como os dos links abaixo:

National Geografic - O jeito Google de Trabalhar:
https://www.youtube.com/watch?v=3cxYLl6wWCY

Discovery Channel - A História do Google (A Pesquisa)
https://www.youtube.com/watch?v=6PAMrQNEcCg

Para maiores informações sobre intra empreendedorismo, desenvolvimento de Líderes e Gestores, entre em contato conosco por email (contato@enora.com.br) ou por telefone (19) 3307-4037

Fonte: http://enora.com.br/artigos/o-que-aprender-com-o-google-sobre-intra-empreendedorismo

Empreendedor com foco na abertura de novos mercados e análises de novas tendências.

Primeira empresa aberta aos 20 anos, hoje participa de algumas empresas em diferentes segmentos como: Educação, Importação, E-Commerce e Serviços Estéticos. Não há limite para se empreender, basta não perder o foco e sempre amarrar um novo negócio com uma base já construída.

O Jiu-Jitsu da Negociação - Coluna Liderança por João Marcelo Furlan baseado no Livro “Como chegar ao sim” – capítulo 6 e 7

November 14, 2014

Em plena ascensão do UFC e maior exposição das Mixed Martial Arts (MMA), temos um contato maior sobre as técnicas de maior sucesso para vencer qualquer adversário. O Jiu Jitsu – chamado também de “A arte suave” é sem dúvida uma das maiores fontes de sucesso dos atletas brasileiros na modalidade. Através de métodos de alavanca e imobilização, o método aplicado na luta permite que os lutadores vençam qualquer adversário, independente de sua força e peso. É com este viés que os autores de Como chegar ao Sim adaptaram este conceito para a técnica de negociação.

Segundo eles, quando a outra parte começa a pressioná-lo demais, você tem uma tendência a pressioná-lo de volta. O ideal não é revidar, pois isso pode criar um círculo vicioso em que as duas partes não chegarão a lugar algum. Você não deve contra-atacar e sim, esquivar-se dos ataques como em uma luta de artes marciais. A força dele deve ser canalizada para os seus interesses.

Geralmente o ataque do outro consiste em três manobras:

A - Declarar firmemente uma posição;

B - Atacar suas ideias;

C - Atacar você diretamente.

Como um negociador baseado em princípios deve lidar com isso?

0 – Explore, conheça e crie sua MASA: a melhor forma de defender-se de uma contraparte muito forte é justamente tendo uma MASA (Melhor Alternativa Sem Acordo) forte também, que deixa claro e com confiança que você tem uma ótima alternativa e pode sair da mesa de negociação, caso não valha à pena.

1 - Não ataque a posição do outro: olhe por trás dela. Trate a posição do outro como uma opção possível, pense em meios de aprimorá-la. Explore a posição do outro: examine-a de forma objetiva, encontre os objetivos por trás dela e veja como ela atende a cada uma das partes. Discuta com o outro usando termos hipotéticos se uma de suas posições fosse aceita, para atrair a atenção do outro para melhorar as suas opções.

2- Não defenda suas ideias: peça críticas e conselhos. Pergunte ao outro o que há de errado com sua ideia ao invés apenas de ficar resistindo ou revidando as críticas. Examine as críticas do outro para descobrir os seus interesses e saber como agir. Use a crítica dele e a transforme em algo que sirva para a negociação. Tente fazer o outro se botar na sua situação, de modo que ele diga o que faria. Desse modo o outro pode inventar uma solução para atender aos seus interesses.

3- Reformule os ataques a você como ataques ao problema. Quando o outro lado fizer um ataque pessoal, não revide ou se defenda. Ao invés disso, deixe-o falar e faça desse ataque a você como um ataque feito ao problema.

4 - Faça perguntas e espere. As pessoas que usam o jiu-jitsu da negociação têm dois instrumentos principais. O primeiro consiste em usar perguntas ao invés de afirmações. Perguntas fazem o outro lado expor as suas ideias para que você possa entendê-las. Elas não são críticas e sim formas de instruir. O silêncio é o segundo instrumento usado no jiu-jitsu da negociação, deve ser usado se fizerem uma proposta absurda ou um ataque injustificado. O silêncio muitas vezes é considerado um impasse e o outro tende a rompê-lo, responde a sua pergunta ou formulando uma sugestão. Quando fizer uma pergunta, aguarde a resposta do outro e não faça você mesmo um comentário ou uma nova pergunta logo em seguida.

Considere a técnica do “Texto Único”

Possivelmente, você só chamará um terceiro para a negociação se seus esforços falharem. Se você não conseguir mudar o processo para uma busca de solução com base nos méritos, talvez um terceiro possa fazê-lo. O processo que ajuda o terceiro a entrar na negociação e ajudar as partes envolvidas, se chama técnica do texto único. O mediador da negociação deve indagar sobre os interesses das duas partes envolvidas e não sobre as suas posições.

Link do artigo: http://www.enora.com.br/artigos/o-jiu-jitsu-da-negociacao

João Marcelo Furlan

Princípios para Reter os Talentos Y - Coluna Liderança por João Marcelo Furlan

August 24, 2014

Por ter fundado a ENORA Leaders aos 25 anos, posso dizer que até hoje tenho "a vantagem" de ter uma idade muito próxima da média do time que trabalha comigo, o que me permitiu um alinhamento interessante com as necessidades da Geração Y.

Porém, 7 anos atrás a desvantagem se encontrava no fato de ser uma empresa ainda incipiente e como consequência o fator de atratividade e de retenção de talentos eram criticamente baixos.

Tive que rapidamente aprender alguns princípios para superar o altoturn over e garantir o crescimento da operação para superar a fase de start up,caminhando assim para um nível mais maduro, reduzindo por consequência o turn overgradativamente.

Estes princípios são:

1. Reduza o tempo para entrega... acelere as promoções.

Quando tomo a decisão de contratar alguém para meu time, sempre considero que a pessoa vai levar cerca de 6 meses para começar a entregar com maior autonomia para a empresa.

Quer dizer, é claro que exitem variações dependendo da experiência anterior do candidato, mas antes dos primeiros meses o investimento da empresa no funcionário é maior que sua entrega de valor para a organização.

Uma prática que tenho utilizado ao longo dos anos é tirar as pessoas de sua zona de conforto, entregando logo no começo grandes projetos para que sejam protagonistas, garantindo sempre que tenham alguém sênior apoiando e garantindo que não "faça uma besteira que possa arriscar a operação".

Mentoring nessa fase é muito importante, então é necessário ter alguém ensinando e direcionando a pessoa de perto, mostrando o como fazer e o que não fazer --- inclusive já transferindo rapidamente a cultura da organização. Como resultado deste processo, após 3 meses de trabalhoa pessoa acha que fez aniversário já na companhia.

Superados estes desafios originais, fica mais fácil já acertar com o funcionário uma promoção ou simplesmente um reajuste no salário, desde que atinja determinados resultados baseado no plano de trabalho que traçaram em conjunto. Assim, mantém-se o profissional focado, vendo que está crescendo rápido e se superando – ter quick wins, ou vitórias de curto prazo, é fundamental para a motivação não apenas nestes primeiros momentos, mas para toda a carreira dos colaboradores com este perfil "Y".

Eu nunca contrato a pessoa pela sua pretensão salarial... porém reajusto o valor para aquele que gostaria, após ele provar durante estes primeiros 6 meses que vale o que pediu -- isso é meritocracia.

2. Talento satisfeito, talento retido

Não se retém um jovem profissional hoje somente por status, salário ou cargo - isso ainda funciona como aponta a pesquisa da Carreer Builder, mas não é o mais importante para o médio prazo .

Retém-se por identificação com o que a companhia faz (missão) e como ela faz (cultura), por vislumbrar crescimento e aprendizado acelerado. Esses fatos foram encontrados nesta pesquisa de 2011, feita pela Box 18-24, chamada "O sonho Brasileiro", realizada com jovens entre 18-24 anos, "ter um motivo" no que fazem é o principal ponto desta geração.

Prover um clima favorável, ou seja, um ambiente de trabalho com interação junto aos colegas e transparência nas relações são obrigações do gestor, e não do RH... ele é quem dá os bons exemplos, é quem tem que jogar junto para promover aprendizagem e um clima favorável para reter os talentos, pensa em um plano para o crescimento de cada um, faz o talento sentir-se especial, permitindo que o substitua em reuniões, vá à treinamentos e eventos, fale em nome da empresa e realize um projeto importante para ele.

Com o tempo aprendi que a própria aplicação da pesquisa de clima melhora o clima...todos querem ser ouvidos, colaboradores jovens e mais sêniores.

3. Get the wrong people OFF the bus. (Tire as pessoas erradas do ônibus)

Lembro-me da primeira vez que li a famosa frase sobre o ônibus do Jim Collins, enquanto eu estava montando um Business Plan para a empresa que eu trabalhava nas Filipinas. A frase como escrita no livro "Feitas para Durar" (1994) ou "Built to last" dizia: "Primeiro você coloca as pessoas certas no ônibus; depois você encontra os assentos corretos para elas".

Ele reescreveu esta frase em seu segundo livro "Feitas para vencer" (2001), Collins adicionou também o trecho "Primeiro você coloca as pessoas certas no ônibus; depois você retira as pessoas erradas do ônibus; e por fim, você encontra os assentos corretos para elas".

Temos uma cultura mais paternalista no Brasil, ou seja, tentamos sempre proteger as pessoas. Contudo, manter a pessoa no trabalho somente por “pena” ou "amizade" é até uma injustiça com aquele indivíduo que poderia ser mais feliz e realizada profissionalmente em outra função.

Agora, um ponto que pensamos pouco é que, os colaboradores ruins desmotivam os bons, sobretudo se são todos compensados ou recompensados de forma igual. Assisti a uma entrevista uma vez com Jack Welch (ex-CEO da GE, considerado o maior gestor do século XX) em que ele curiosamente dizia que quase deixou a GE ao final de seu primeiro ano trabalhando lá. O motivo foi que, após 1 ano de trabalho seu chefe o chamou e entregou a ele um cheque de U$ 1.000,00 como bônus, parabenizando-o pelo seu excelente trabalho.

Ao voltar a sua mesa, Jack descobriu que seus colegas também haviam ganho o mesmo cheque. Como ele julgava a performance de 2 dos 3 colegas “medíocre”, ele disse: “A partir daquele momento, passei a odiar aquelas mil dólares. Aqui não é lugar para mim que faço mais do que os outros.”

E resolveu sair da companhia. Bem, como sabem, ele acabou não saindo da companhia, mas este conceito de "não manter funcionários ruins" fez inclusive com que Jack, mais tarde implantasse a regra do 20-70-10, em que os top 20% dos colaboradores em termos de desempenho eram promovidos, 70% mantidos onde estavam e, em uma curva forçada, os 10% com performance inferior eram convidados a se retirar da empresa (veja vídeo de 3 min. abaixo em que Jack explica este método).

Portanto, tenham coragem para tomar as decisões corretas e manter motivados estes talentos que já estão entrando na empresa pensando em sair. Sua participação ativa no relacionamento com o time será o fundamento para a retenção destes Talentos Y.

João Marcelo Furlan

Confiança para influenciar; Influência para Liderar"

May 19, 2014

Lições de meu encontro com Ken Blanchard - A importância da Confiança para as relações humanas e seu impacto nos negócios no Brasil

No ano passado de conhecer e poder trocar algumas palavras com Ken Blanchard, co-criador do modelo de Liderança Situacional e outras ferramentas que aplico com grande freqüencia em meus treinamentos de Liderança e de Aceleração de Liderança.

Tenho utilizado sobretudo os conceitos mais recentes dele, abordados em seu livro "Liderança de Alto Nível" (2006) que é voltado justamente para a alta performance de organizações através de liderança e foi muito bom ver sua lucidez e novas idéias no auge de seus 74 anos, sem dúvida uma inspiração para todos nós.

Junto a ele, estava também um importante autor que utilizo com frequência, Dr. Stephen Covey, um dos mais recentes estudiosos sobre o impacto da confiança para a velocidade das organizações ( "The Speed of Trust" *). O conceito é simples, imagine que você irá para comprar um carro. Existem dois vendedores, um de sua família e outro desconhecido. Para quem será que irá pedir mais documentos, histórico, referências, garantias de que realmente o carro não foi batido antes? A desconfiança também traz junto dela burocracia.

Existe um dado muito interessante sobre a confiança do Brasileiro em si e no outro. Nós somos um dos povos que mais se julga "de confiança", porém vivemos o paradoxo de também sermos um dos povos que mais desconfia do outro. Esta conclusão é resultado de uma pesquisa global chamada "World Values Survey", realizada entre 1995 e 2009, em que dentre muitos pontos, calcula-se para o povo de cada país um índice de confiança. A base do cálculo deste índice é:

Índice de Confiança - 100 + % dos respondentes que "confiam nos outros" - % das pessoas que acreditam que "nunca se é cuidadoso o suficiente quando lidando com outros"

Desta forma:
- o índice pode ser maior que 100, no caso de um alto número de respondentes dizendo que confiam em seus conterrâneos e tem um baixo índice de pessoas dizendo que precisa-se tomar bastante cuidado quando lidando com outras pessoas, enquanto do outro lado temos

- um índice inferior a 100, em que os respondentes não confiam nos outros e também acreditam que "nunca se é cuidadoso o suficiente" quando lida com outras pessoas.

É interessante pensar que nossa nota foi abaixo de 20 neste índice, nos equiparando apenas a Indonésia, turquia e alguns países africanos, enquanto os países escandinavos deram uma aula de confiança. Veja que a própria China tem uma nota altíssima no índice de confiança.

veja a pesquisa completa:

http://www.jdsurvey.net/jds/jdsurveyMaps.jsp?Idioma=I&SeccionTexto=0404&NOID=104

Ou seja, podemos inclusive inferir que muito da burocracia que temos no Brasil, que impacta em custos elevados, um sistema obeso de fiscalização e auditoria, bem como controles estruturados nas empresas, como ponto eletrônico, refletem apenasnossa cultura de desconfiança. Nós temos cartórios no Brasil! Imagine quantos recursos financeiros no país são direcionados para que um terceiro diga - "Sim, esta assinatura é sua mesmo" e quanto tempo já foi gasto, pelo indivíduo interessado ou por um courier, para receber um selo de autenticidade.

Para apoiar este processo de transformação, gostaria de trazer alguns pontos da pesquisa mais recente de Blanchard, composta em seu livro "Trust Works" (ainda sem tradução).

Quando estive pela segunda vez com Ken, discutindo sobre seu livro mais recente "Trust Works".

O modelo que Blanchard propõe em seu livro, escrito junto à Cynthia Olmstead e Martha Lawrence, é um modelo que chamaram de ABCD da confiança.

O principal ponto do conceito que abordam é que confiança é resultado de nossas ações junto a outros. Desenvolver e manter confiança é uma tarefa em que deve-se ser o protagonista, ser ativo na contrução de vínculos com outras pessoas.

Realmente, fazer todos os 4 quadrantes que eles propõe à maestria é difícil em um mundo corrido como o nosso, porém se formos manter os pontos principais, passa a ser mais simples e claro o que devemos fazer.

Demonstrar capacidade de fazer de realizar, para que as pessoas confiem em nós pelo nosso conhecimento ou execução.
Aja com integridade - reflita sempre se a outra pessoa sentirá se incomodado com algo que está fazendo, seja transparente e não apele para os atalhos para resultados mais simples, rompendo com princípios de certo e errado dentro de sua cultura.
Preocupe-se com os outros - entenda a perspectiva dos outros, contate-os, pergunte como a pessoa está. Demonstre real interesse no que a pessoa está passando.
Mantenha fidelidade - demonstre acima de tudo consistência em seu comportamento, o ser humano busca "previsibilidade" nas relações.

Esta é uma humilde colaboração minha, na esperança de que possamos realmente desenvolver as pessoas, criando um país em que se possa confiar mais uns nos outros.

Um forte abraço a todos

João Marcelo Furlan

João Marcelo Furlan é: Diretor Executivo Enora Leaders, Vice-Presidente de Expansão e Desenvolvimento de Regionais da ABRH-SP, é criador do Blog Liderama e membro do Comitê Externo de Avaliação do Insper;

Mestre em Marketing e Gestão Comercial pela SDA Bocconi (Itália) e ESADE (Espanha), é Administrador de Empresas pelo Insper, com extensões em Gestão de Mudanças pela Notre Dame University, Negociação Avançada e “Deal Design” pela Harvard Negotiation Institute e em High Potential Leadership Skills pelo Center for Creative Leadership;

Certificado em Design de programas de Liderança pela American Society for Training & Development (ASTD)

Atuou nas áreas Comercial e de Marketing da Whirlpool Corporation (Brastemp, Consul, Kitchen Aid) no Brasil e também como gerente de Marketing na Associated British Foods (Fleischmann, Ovomaltine, Twinnings). No exterior, foi diretor de Marketing e Vendas da Headway Dynamics nas Filipinas.

Como consultor da Enora Leaders, atualmente implementa e acompanha programas in company de desenvolvimento de competências e aceleração de liderança em empresas como Petrobras, Cielo, Gerdau, General Electric, Vale, Nivea, Elektro, Medley, Brookfield Incorporações e Syngenta.

Sua missão pessoal é ajudar a transformar o Brasil através da Educação.

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