Monitorando e acompanhando o desempenho do negócio - Coluna Gestão Moderna de Negócios por José Roberto de Siqueira

Para que seu negócio tenha sucesso e os objetivos possam ser atingidos, é fundamental que a liderança estabeleça indicadores de desempenho que meçam a qualidade a assertividade da gestão. Tinha um líder que sempre me dizia -  “ O que você mede você faz”.

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Na realidade, sem acompanhamento constante e com certa frequência você nunca irá saber se está no caminho certo ou não, se precisa de ajustes ou se precisa rever sua estratégia ou suas metas. Porém, antes de iniciar a medir e acompanhar sua organização, você precisa desenhar e implantar processos claros, bem estabelecidos e documentados e que sejam conhecidos por toda a organização.

Em paralelo, é importante que sua organização tenha estabelecido no orçamento anual (budget) os objetivos, as metas, e principalmente os indicadores de desempenho. Normalmente, eles devem abranger várias áreas da organização, como por exemplo, Vendas, Produção (em caso de Industria), Marketing, Logística, Finanças, RH, etc) e também considerar elementos como Faturamento, Margens, Custos, Estoques, Níveis de Serviço, Atendimento de pedidos, Fluxo de Caixa, Satisfação de clientes, Fidelidade, preços, etc.

Existem uma série de ferramentas e softwares de gestão para monitorar seu negócio, inclusive muitos permitem simulações de ambientes, variáveis e projeções futuras. No geral, a ideia é que você tenha um “Painel de Controle” (Dashboard) como num automóvel ou num avião, que indica se você está no caminho certo. Muitas dessas ferramentas baseiam-se num processo onde você insere as metas e compara os resultados alcançados versus o planejado, podendo utilizar-se de uma espécie de “Semáforo”, onde a cor verde indica se você atingiu ou superou a meta, a cor amarela indica atenção quando você quase atingiu a meta e, por fim, a vermelha que indica que você não atingiu a meta e o quanto ficou longe de fazê-lo. Dessa forma você poderá corrigir rotas ou fazer ajustes no tempo correto para que, ao final, você atinja seus objetivos. Nesse modelo de gestão, a figura dos líderes é muito relevante, pois exigirá disciplina e constância, assim como veremos no caso da Toyota, que acompanha todos seus indicadores e faz ajustes na velocidade necessária. Então como fazer?

Depois de definidos os processos, os indicadores e a frequência de análise, acompanhamento e monitoramento, convoque uma reunião formal e a inclua no calendário da organização para que, no mínimo, todos os meses, as diversas áreas responsáveis pelos indicadores se reúnam para discutir os acertos e as divergências nos resultados. Num nível mais operacional, essa frequência deve ser menor para que os ajustes possam ser feitos em tempo hábil. A seguir, como referência e sugestão, fiz uma lista de indicadores para que você possa utilizar ou ter uma ideia melhor de quais indicadores são mais compatíveis ou apropriados ao seu tipo de negócio.

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José Roberto de Siqueira

Coluna Gestão Moderna Negócios

Larga experiência em liderança como Presidente e CEO em empresas multinacionais e nacionais, membro dos Conselhos de Administração e do Lide do grupo Dória, professor de MBA, palestrante e CEO da Premiatta Consultoria: www.premiattaplus.com , Linkedin:  https://www.linkedin.com/in/jose-roberto-de-siqueira-217a032/  Curso on Line: https://cursos.premiattaplus.com - Telefone: (011) 991591939

O crescimento da Disney no mundo do entretenimento - Coluna Gestão Moderna de Negócios por José Roberto de Siqueira

O Conselho de Administração da Disney (fundada pelos irmãos Walt e Roy Disney em 1923, com participação da Walt Disney Company, Fundos Mútuos, Fundos de Pensão e Fundos de Investimentos), não se encontrava muito satisfeito com as recentes tensões entre o CEO Michael Eisner (1984-2005) e Roy Disney, além do não atingimento das metas financeiras da empresa.

Em 2005 o Conselho decide nomear Roberto A. Iger como seu novo Presidente e CEO, com a missão de expandir os negócios do Grupo.

A estratégia adotada pela liderança de Iger, foi melhorar o relacionamento com o Conselho, desfazer-se de ativos que não agregavam resultados e que nem estavam alinhados com a visão de tornar-se a maior empresa de entretenimento global e investir em novos mercados e em empresas inovadoras e referencias em seus segmentos.

Com parte do dinheiro em caixa advindo das vendas de ativos, Iger iniciou um largo e longo processo de importantes aquisições, cujos retornos financeiros se mostraram excelentes tanto em tempo quanto em agregação de faturamento e rentabilidade ao Grupo.

Foram adquiridos a PIXAR em 2006, a MARVEL em 2009, a LUCASFILM em 2012, entre 2007 e 2010 a Divisão Disney Interactive Media Group adquiriu 13 empresas. Blindando-se da concorrência e solidificando sua imagem de criatividade, fantasia, cultura, informação e diversão, a nova estrutura da empresa passou a focar sua operação em 5 divisões complementares no mundo do entretenimento:

Walt Disney Parks and Resorts- Focada na operação de parques temáticos, complexos hoteleiros, cruzeiros e viagens;

The Walt Disney Studios- Composta por Walt Disney Pictures, Touchstone, LucasFilms, Pixxar e Disney Music Group, entre outras, está focada na produção e comercialização de filmes;

Disney Media Networks – ABC Group, ESPN e Disney Channel Worldwide voltadas a informação, programas, transmissões esportivas e programas infanto-juvenis;

Disney Consumer Products- Divisão de consumo, licenciamento e publicações Disney, editora Hyperion Books e Marvel Comics. Todos os produtos são vendidos peal Disney Store e o licenciamento das marcas Disney, Marvel, Pixxar e LucasFilms são licenciados pela Disney Licensing.

Disney Interactive Media Group – Unidade de mídia digital do Grupo, com 3 sub- divisões a InteractiveStudios, Online Studios e Mobile, que desenvolve games e aplicativos para celulares. Dentro de seu plano de restruturação e alinhamento operacional, atualmente, esta unidade foi incorporada pela Disney Consumer products.

Entretanto, se perguntarmos a Roberto Iger (CEO da empresa) qual o segredo do sucesso da Disney, ele, como bom líder, falará das pessoas, pois a cultura Disney é muito forte entre os seus funcionários.

Na sua lista estão:

1.     Selecionar as pessoas certas e contratá-las;

2.     Treiná-las com qualidade;

3.     Atenção aos detalhes;

4.     Manter o show

A liderança expansionista de Iger, teve suas compensações e muito sucesso. Em 2015, a Disney teve um faturamento de US$ 52 bilhões, um crescimento de 7% comparado com 2014, e um lucro operacional de 8,4% equivalente a US$ 8,4 bilhões, com um crescimento de 12% em relação a 2014.

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José Roberto de Siqueira

Coluna Gestão Moderna Negócios

Larga experiência em liderança como Presidente e CEO em empresas multinacionais e nacionais, membro dos Conselhos de Administração e do Lide do grupo Dória, professor de MBA, palestrante e CEO da Premiatta Consultoria: www.premiattaplus.com , Linkedin:  https://www.linkedin.com/in/jose-roberto-de-siqueira-217a032/  Curso on Line: https://cursos.premiattaplus.com - Telefone: (011) 991591939

Desenhando e Implantando uma Estratégia Vencedora - Coluna Gestão Moderna de Negócios por José Roberto de Siqueira

Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou resultado específico. Na sua origem, a palavra estratégia estava estritamente relacionada com a arte de fazer guerra por um líder militar, um processo que nos leva de uma situação específica à outra desejada.

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Cabe ressaltar que os “ líderes”, diferentemente dos “ gerentes”, ao desenharem uma estratégia consideram palavras como: futuro, mudanças, longo prazo, inspiração e visão, perguntas mais do que respostas, simplicidade, intuição e carisma.

Líderes elaboram estratégias, gerentes excutam.

Fundamentalmente, existem três questões que devem ser respondidas quando da elaboração de uma estratégia:

Onde estou?

Onde quero estar?

Como chegar lá?

Para isso, existem várias técnicas, processos, formatos, conceitos e vertentes voltadas a elaboração de uma estratégia. Prefiro simplificar essa abordagem, tornando-a aplicável a qualquer negócio, independentemente de tamanho ou complexidade.

Primeiramente partimos de um diagnóstico da situação atual da empresa do setor e mercado em que participa e da concorrência. Traçamos a seguir os objetivos, as metas, estabelecemos prioridades, as discutimos e as comunicamos de forma clara e resumida à organização.

Além disso, o desempenho e a execução das ações devem ser acompanhados de indicadores monitorados com certa frequência.

O processo estratégico requer integração, paixão, determinação e obedece uma sequência lógica de 10 eventos, a saber:

1.Avalie a situação atual

2.Escreva a visão e ambição da empresa

3.Discuta com as pessoas relevantes (líderes)

4.Colete informações e as analise pragmaticamente

5.Gere ideias e as avalie

6.Selecione as prioridades de acordo com os objetivos financeiros e mercadológicos (participação de mercado, lucratividade e crescimento sustentado, por exemplo)

7.Coloque os planos em ação, determinado quem e quando aplica-los

8.Acompanhe e avalie os resultados

9.Faça frequentes correções de rota (caso a situação exija)

10.Aprenda com o processo, realimentado futuras decisões.

Tenho visto que em algumas empresas, as estratégias têm fracassado, por uma série de razões, gostaria de focar-me em dois dos dez eventos anteriores que julgo serem de fundamental importância para o sucesso de uma boa estratégia.

1.     Avaliando a situação atual – Um bom diagnóstico indica que a estratégia teve um bom e correto começo, pois é nessa fase indicativa que se respondem as perguntas importantes e relevantes aos eventos seguintes. É a base que irá construir a estratégia.

Vamos dividi-la em duas partes Empresa e Setor:

Empresa- Responda às seguintes perguntas

- Quais são meus pontos fortes e fracos?

- Quais são minhas principais competências e vocações como empresa?

- Como posso melhorar e aprimorar meus pontos fracos?

- Como diferenciar-me aprimorando meus pontos fortes?

- Que recursos humanos, tecnológicos e financeiros necessito?

Setor – Responda às seguintes perguntas

- Como reduzir a importância de minha concorrência?

- Como posso melhorar meu poder de barganha juntos a fornecedores e clientes?

- Como posso depender menos de meus fornecedores?

- Como posso dificultar a entrada de novos concorrentes?

- O que posso fazer para diferenciar através da inovação em produtos e processos?

2.     Selecionando as prioridades

A saúde da estratégia é fundamental para seu sucesso. É importante considerar as seguintes variáveis:

- Satisfação dos clientes

- Motivação e qualificação da equipe

- Saúde financeira

- Grau de adaptabilidade aos novos desafios

- Tendências de mercado

Certamente, considerando tais variáveis você terá um melhor “ balizamento” a respeito de sua capacidade em ser um líder decisivo e eficaz. Uma estratégia eficiente deve considerar aspectos que a sustentem e garantam sua correta implantação:

ü Posição Financeira

o   - Lucratividade

o   - Fluxo de Caixa

o   - Valor e retorno para os acionistas

o   - Crescimento a médio e longo prazos

ü Perspectivas do Cliente

o   Grau de satisfação

o   Lealdade e Fidelidade

o   Participação de mercado

o   Índice e valor de recompra

ü Eficiência e Efetividade

o   Gestão de custos e despesas

o   Qualidade em geral

o   Flexibilidade

o   Logística

ü Inovação e Aprendizado

o   Introdução de novos produtos

o   Obsolescência

o   Sistemas e processos

ü Perspectivas dos funcionários

o   Motivação

o   Comunicação

o   Desenvolvimento de competências

Também, gostaria de compartilhar algumas dicas que poderão contribuir par que você não caia em algumas armadilhas comuns quando estiver no processo de desenhar e implantar sua estratégia, são elas:

1.     Não baseie sua estratégia em tamanhos e exclusivamente em abundância de investimentos, pois nunca se sabe quando você terá de cortá-los em função de alguma dificuldade de mercado;

2.     Na sua Cadeia de Valor, avalie o que, de fato, agrega, sustenta e mantém o seu negócio sólido;

3.     Permita-se errar, pois, certamente, isso pode ser menos custoso do eu não arriscar;

4.     Concentre-se em atingir suas metas e não apenas “ destruir” seu competidor. Existem mercados e negócios onde você precisará da figura do concorrente para sobressair-se;

5.     Organize-se em processos voltados ao atendimento dos clientes sem onerar seus custos. Analise bem o quanto custar atender seus clientes (conceito do “ Cost to Serve”);

6.     Diferencie-se não apenas na qualidade de seus produtos e serviços, mas também na qualidade de sua gestão;

7.     Não olhe somente a lucratividade de sua operação, mas também na geração de caixa e no crescimento das vendas em valor;

8.     Tenha sua visão sempre presente nas decisões de médio e longo prazos. Não desvie de sua vocação e objetivo final;

9.     Não se esqueça dos fornecedores e sua disponibilidade de matérias primas ou produtos industrializados;

10.           Nunca deixe de acompanhar aos avanços tecnológicos em produtos, processos e sistemas de gestão.

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José Roberto de Siqueira

Coluna Gestão Moderna Negócios

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Conhecimento desperdiçado e o conflito de gerações mal resolvido nas empresas - Coluna Gestão Moderna de Negócios por José Roberto de Siqueira

Embora valorizem o conhecimento e experiência dos profissionais sêniores para a empresa, as organizações ainda não desenvolveram práticas capazes de aproveitar esse potencial do profissional maduro em equipes com profissionais de outras gerações, especialmente mais jovens. Só 16% das empresas têm atividades específicas para integração dos profissionais de diferentes gerações. E apenas 14% das companhias promovem atividades de gestão de conhecimento com profissionais sêniores, como mentoring, tutoria e coaching de alto nível.

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A grande maioria das organizações enfrentam alguns dilemas com relação a convivência de pessoas de diversas gerações no ambiente de trabalho, pois possuem valores, educação, formação e objetivos distintos. Em qual delas eu me encaixo? Como conviver com este cenário? Como manter as lideranças atuantes num ambiente tão heterogêneo?

Geração Baby Boomers – Nascidos durante a década de 40, num clima de ditaduras ao longo do mundo e guerras, cresceram num ambiente repressivo cujas manifestações de insatisfação ocorriam principalmente através de festivais musicais, como por exemplo Woodstock nos Estados Unidos, que marcou toda uma geração. No campo profissional, sempre buscaram construir uma carreira consistente, com alto grau de resistência à mudanças e fidelidade às organizações, onde em geral permaneceram por muito tempo. São pessoas que aliam conhecimento e experiência. Muitas empresas têm nesses profissionais conselheiros ativos ou mentores eficientes, que auxiliam na formação de novos líderes.

Geração X - Nascida após os Baby Boomers, entre o início dos anos 1960 e o final dos anos 1970, é uma geração marcada por vários eventos sociais e políticos principalmente num momento de transição entre a ditadura e a democracia. Conviveram com diferentes momentos de crise política global e nacional, períodos de alta inflação, diferentes planos econômicos e diferentes moedas. Por essa razão sempre buscaram acumulo de patrimônio para momentos de crise. São profissionais com alto grau de comprometimento com a organização, porém muito apegados a status, títulos e cargos. Em geral, resistentes à novas tecnologias e pouca vocação a inovação, porém com alto grau de organização, disciplina e visão estratégica.

Geração Y – Conhecida também como Millennials, nascida entre o início dos anos 1970 e o início dos anos 1990, num ambiente mais democrático, sendo a primeira geração verdadeiramente globalizada capitaneada pelo surgimento e crescimento da internet e pela consciência da sustentabilidade ambiental. No âmbito profissional, é uma geração que se identifica com os valores da organização, impulsiva, imediatista, questionadora, focada na busca pelo reconhecimento e a realização pessoal, sendo movida por constantes desafios. São mais irreverentes, mas nem por isso deixam de ter comprometimento com o sucesso profissional. Em menos de 10 anos ela representará 75% da força de trabalho mundial, portanto requer muita atenção das empresas na formação desta liderança.

Geração Z - Também conhecida como Centennial, nascida na década de 90 até 2010 é a geração conhecida como nativa digital, composta por pessoas preocupadas, cada vez mais, com a conectividade e com os demais indivíduos. Tem uma visão diferente do mundo, pois sua relação com o tempo é baseada na velocidade da informação online. São mais colaborativos e tem mais dificuldades em lidar com hierarquias e autoridade e por isso tem uma enorme vontade de empreender, haja visto que os grandes números de startups pertencem a essa geração. Para eles, as nomenclaturas dos cargos não interessam, pois, mais importante do que a posição é o caminho até ela, a oportunidade de crescimento profissional. Buscam em seus líderes valores como ética, honestidade e integridade

Portanto, como atender os diferentes valores e interesses de forma positiva no ambiente empresarial?

Sempre acreditei que a melhor resposta a essa pergunta é a integração, a fusão da sabedoria e do conhecimento com a tecnologia, capacidade inovadora e criativa que as organizações possuem como ativos importantes e competitivos.

As diferenças de atitude, visões e velocidade no trabalho devem ser valorizadas e incentivadas dentro de uma nova realidade que se coloca.

Inicialmente, as pessoas devem conhecer os valores, a missão e a visão da empresa e quais são seus objetivos estratégicos, cada nível ou geração à sua maneira de acordo com as funções que cada um exerce na estrutura organizacional. Lembre-se, cada um percebe a organização de uma maneira, por isso informações e mensagens únicas e claras devem ser transmitidas para que todos as entendam.

 

Um líder da geração X, pode muito bem se interessar por uma atividade ou projeto da geração Y e principalmente da geração Z, criando fóruns, eventos e situações de troca de informações. Para uma pessoa da geração Z, é muito importante poder apresentar seus projetos e suas ideias e ter o feedback de alguém das gerações anteriores. Organize fóruns formais e alguns informais onde a prática de troca de experiências aconteça, como por exemplo, visitar a pessoas em sua área de trabalho, perguntar e interessar-se por algum projeto ou atividade, promover um café semanal ou mensal onde as pessoas se inscrevam e comentem sobre seus projetos e sugestões, conferencias presenciais ou por internet onde assuntos previamente agendados são abordados ou mesmo incentivo a formação de projetos e/ou equipes multi-gerações para o exercício deste convívio.

Os conflitos surgirão naturalmente o que é bastante salutar para uma organização dinâmica e moderna, mas o que vale é a integração e engajamento das pessoas nas iniciativas e ações de execução dos planos. Certamente, iniciativas deste tipo, aproximarão as gerações e criarão uma cultura que valoriza ao mesmo tempo a individualidade e o trabalho coletivo.

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José Roberto de Siqueira

Coluna Gestão Moderna Negócios

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Investimentos em Pesquisas e Desenvolvimento (R&D) - Coluna Gestão Moderna de Negócios por José Roberto de Siqueira

Através do “ LAB FUTURE” com seus pesquisadores, a empresa detectou uma enorme diferença nos hábitos dos pais europeus e os americanos.

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Os paises europeus participam dos jogos e brinquedos juntamente com seus filhos, não tem problema algum em se sentaram no chão e brincarem com seus filhos. Já os pais americanos, em geral, acreditam que seus filhos sejam capazes de brincar sozinhos e se auto- desenvolverem.

Nesse caso a LEGO adotou o conceito de DESIGN THINKING para a inovação de seus produtos. Como disse Knudstorp “ Se você quer entender como os animais vivem, não vá ao Zoológico e sim vá para a Selva”. Como resultado os brinquedos tiveram uma nova segmentação de acordo com o mercado e o perfil de seus usuários.

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José Roberto de Siqueira

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A reversão da FIAT - Coluna Gestão Moderna de Negócios por José Roberto de Siqueira

Poucos acreditavam que a FIAT pudesse superar a difícil situação que se encontrava, gerando um grande descrédito do mercado automotivo em função da aquisição da CHRYSLER, que também se encontrava em situação crítica.

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Afetada por um cenário muito mais competitivo como o crescimento das montadoras japonesas e coreanas, uma baixa eficiência operacional industrial, crise financeira na Itália, altos impostos e uma enorme perda de foco, em 2004, com a chegada e sob a liderança do ítalo-canadense Sergio Marchionne, o Grupo iniciou um grande processo de restruturação que a levou de volta ao lucro em menos de 2 anos.

Na sua gestão, foram afastados e demitidos altos executivos que se encontravam na zona de conforto, a burocracia italiana da FIAT foi minimizada, os portfólios de produtos revisados, plataformas produtivas foram integradas, custos eliminados e reduzidos substancialmente os tempos de lançamentos de produtos (“Time to Market”), além da descontinuidade de modelos com baixas vendas. Nas plantas foram adequadas as capacidades produtivas às demandas do mercado local e global.

Também foram feitos importantes ajustes no modelo de governança e estruturação financeira da empresa, transferindo a Holding para a Holanda, montando o quartel-general em Londres, começando a operar as ações da FCA (Fiat Chrysler) na Bolsa de Nova Iorque (NYSE), mantendo o departamento de criação e inovação em Turim e transformando a empresa de uma multinacional italiana em uma empresa transnacional.

Sua liderança com alto senso de urgência, forte apoio a meritocracia, visão financeira e operacional aguçada e foco no mercado provocaram uma reviravolta positiva na empresa.

Os bons resultados logo apareceram, em 2015 o faturamento global cresceu 18% para 113 bilhões de Euros, o EBIT (resultado antes dos impostos e despesas financeiras) cresceu 40% para 5,3 bilhões de Euros, e o lucro líquido ajustado cresceu 9%, chegando a 2 bilhões de Euros.

Espero que vocês tenham gostado. Até próximo artigo onde falarei de mais alguns casos de sucesso e Bons negócios !!!

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José Roberto de Siqueira

Coluna Gestão Moderna Negócios

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Reposicionamento da Marca - Coluna Gestão Moderna de Negócios por José Roberto de Siqueira

 undamentados em pesquisas e baseados no entendimento dos hábitos, atitudes e comportamento dos mais diversos tipos de consumidores ao redor do mundo, a LEGO fez algumas alterações em suas embalagens desde arte até o tamanho dos brinquedos, fazendo entender que seus brinquedos precisariam ser percebidos como um instrumento, uma ferramenta educacional.

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A Goldman & Sachs, publicou “ Consideramos a LEGO como um exemplo de empresa atraente para valores desta geração de pais. Para o desenvolvimento da criança e brincadeiras criativas e educadoras”.

No novo conceito, a empresa reforçou e modernizou a sua personalidade e criou associações da marca com Imaginação, Criatividade, Diversão, Aprendizagem, Atualidade/Modernidade e cuidado com a criança. Além disso, fez associações com o MIT - Massachusetts Institute of Technology e produtoras importantes de desenhos televisivos, participando definitivamente na mídia eletrônica mundial.

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José Roberto de Siqueira

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